効果的な目標設定 SMART goals

Geckoboard Best Practice「SMART goals」翻訳版 /転載©Geckoboard

効果的な目標を設定するには、S.M.A.R.T.フレームワークから始めるのがよいでしょう。
S.M.A.R.T.フレームワークは、広く使われており、競合するものがなく、明確で実用的なアドバイスです。

S.M.A.R.T.フレームワークを最大限に活用するために、詳細なガイドを用意しました。
さらに、S.M.A.R.T.ではカバーしきれない重要なポイントをまとめ付け加えた、
オリジナルフレームワーク A.S.S.E.S もご紹介します。

・Specific（具体的）
　- 改善すべき特定の領域を対象とする

・Measurable（測定可能）
　-　 進捗状況を数値化するか、少なくともその指標を示すことができる

・Assignable（割り当て可能）
　- 誰がそれを行うかを指定できる

・Realistic（現実的）
　- 利用可能なリソースを考慮し、現実的に達成できる

・Time-related（期限付き）
　- 結果をいつ達成できるか指定できる

S.M.A.R.T.ゴールという概念は、1981年にGeorge T. Doranが、「経営者の目標と目的を書くためのS.M.A.R.T. wayがある」という驚くほど短い記事の中で提唱したものです。
この言葉は今でも非常に人気がありますが、多くの人によって、改良が加えられています。

SMART のルールを説明する前に、主な目標の種類について知っておきましょう。

目標は大きく分けて２種類あります。

• KPIベースの目標（例）第2四半期末までにコンバージョン率を5％
• 完了ベースの目標（例）1月に新製品を発売

 

・Specific（具体的）

何を目指しているのか、何が成功なのかを明確にする必要があります。
「レバレッジ」「開発」「改善」「最適化」など、解釈の余地があるような言葉は避けましょう。

また、KPIベースの目標については、どのように測定するかを指定します。

平均値を使う場合は、期間を決め、中央値と平均値のどちらを使うのかを決めます。
何かをX%改善するというようなことであれば、ベースライン（基準）について合意します。
ある指標に複数の定義がある場合（例：「アクティブユーザー」として分類するなど）、全員が同じ定義を使用するようにします。

最後に、完了ベースの目標の場合には、範囲を狭くし、誤解を招かないようにします。
例えば、あなたがソフトウェア会社にいて、新機能を出すことを目標にするのであれば、その機能の詳細について具体的に定義するようにします。

良い目標：月間のサインアップ数を5,000件にする
悪い目標：登録者数を増やす

 

・Measurable（測定可能）

KPI目標は、測定する必要がありますが、時にはそれが不可能な場合もあります。
例えば、パンフレット等の紙に印刷された広告によってもたらされる正確な収益を測定することはできません。そのため、これをKPIとして設定することはできません。

また、たとえ測定可能なものであっても、それが目標として機能するとは限りません。
特に、以下のような場合はそうなります。

・測定している指標は、当然ながら変動します。あなたの行動によって変動したのかが見えず、目標を達成したかどうかもわからない場合
・指標が遅れている場合。あなたがどのようにしてきたか成果を示すだけです。あなたが今どのようにしているかを示すものではありません。これでは、実用的でモチベーションを高める必要のある目標には不向きです。

どちらの場合も、解決策は「代理指標」を使用することです。代理指標とは、目標の代わりに簡単に測定できる指標のことです。

 

・Assignable（割り当て）

目標を達成するための責任者がいなければ、目標を立てる意味がありません。

しかし、1つの目標に多くのオーナーがいると問題が生じます。
例えば、複数のチームが同じ目標に向かって取り組んでいる場合、どのチームがパフォーマンスを上げているのか下げているのかがわかりません。
自分たちの目標が他の誰かに影響されていると感じると、チームのモチベーションが下がる可能性があります。
あるチームが他のチームよりも何かしら投資していると感じている場合はなおさらです。

これを避けるには、各チームに別々の目標を割り当てるように工夫します。
あるいは、チームを統合して、互いに競合しないようにしましょう。

 

・Realistic（現実的）

目標が非現実的に高く設定されると、チームはやる気を失います。

それでも、多くの企業では、
Stretch Goal、（達成できるレベルより少し高めの目標）
Moonshots、（実現すれば大きなインパクトをもたらす壮大な目標）
Big Hairy Audacious Goals (社運を賭けた大胆な目標)
などを推奨し、飛び抜けた結果を達成するには、大きな目標でチームを鼓舞する必要があると主張しています。

また、「sandbagging(意図的に低めの目標を出す)」よりは、高い目標を設定する方が良いという意見もあります。
ハードルを下げて、達成できるとわかっている目標ばかりを設定したら、自分自身を奮い立たせることができず、チームにとっても間違いなく悪いです。

では、どのくらいの高さを目指すべきでしょうか？

それは、チームカルチャーや、高い長期目標をどれだけ受け入れられるかによります。
判断が難しい場合には、このような大きな目標を掲げつつ、実行可能で野心的な「短期目標」でそれをバックアップする方法があります。

このアプローチは、OKRフレームワークと相性が良いでしょう。
OKRフレームワークでは、大胆な目標を設定し、0から10までのスコアをつけ、それぞれのスコアを達成するために何をすべきかを明確にします。
したがって、チームは高い目標に向けて刺激を受けつつ、目に見える形で努力することができます。

 

・Time-related（期限）

目標には期限を設ける必要があります。期限がないと、パフォーマンスを評価するために使うことができませんし、チームは何かを成し遂げるための原動力を失ってしまいます。

良い目標：第3四半期末までに、月間の登録者数をXに増やす
悪い目標：登録者数をXに増やす

Benchmarking

一般的に、目標に対してどれだけ現実的であるべきかということを話してきました。しかし、数字の上では何が現実的なのかをどうやって知ることができるでしょうか。例えば、あなたがSaaS（Software as a Service）企業であれば、コンバージョン率を10％から20％に倍増させることは達成可能でしょうか、それとも馬鹿げているでしょうか？

Benchmarking – ベンチマーキング（類似企業の数値を参照すること）は、この種の質問に答えるのに役立ちます。たとえば、すべてのSaaS企業のベストコンバージョンレートが20%であることがわかったとしたら、おそらく40%という目標は設定しないでしょう。

しかし、ベンチマーキングは正確なサイエンスではなく、非常に類似した企業と比較した場合にのみ有効に機能します。

ですので可能な限り、自社の過去データを利用することをお勧めします。例えば、以前に実施したマーケティングキャンペーンで1,000件のリードを獲得した場合、次のキャンペーンでは現実的だと考えられる1,500件のリードを目標にするのです。

私たちの経験では、S.M.A.R.T.を忠実に実行しても、うまくいかないものです。
なぜなら、S.M.A.R.T.がカバーしていない重要なポイントがあるからです。

そこで、私たちは目標をS.M.A.R.T.にすることをお勧めしますが、それに加えて、
S.M.A.R.T.ではカバーしきれないオリジナルフレームワーク A.S.S.E.S をご紹介します。

 

Aligned（結び付ける）

ビジネスにプラスの影響を与えるためには、目標が戦略とリンクしていることが重要です。
そうしないと、チームの努力が逆効果になったり、少なくとも無駄になったりする可能性があります。

 

Streamlined（合理化する）

人が記憶したり集中したりできる数は限られていますから、目標が多すぎるのもよくありません。目標の数に決まりはありませんが、できるだけ少ない数にしましょう。そして、本当に重要なものだけを設定するようにしましょう。

 

Scrupulous（用心深く）

目標を慎重に検討しないと、望んでいたものとは逆の効果を生む可能性があります。別名、Cobra Effect – コブラ効果と呼ばれていて、問題を解決しようとしたけれども、実際には問題を悪化させてしまう結果を招きます。

目標を堅固なものにするためには、目標と一緒に、それが健全かどうか判断できる「健全性指標」を取り入れていく必要があります。健全性指標とは、ビジネスにとっての「健康状態」を損なうことなく、チームがゴールを達成することができているかどうかを判断するための指標です。目標の一つが意図しない結果を引き起こした場合、それを把握することができます。

例えば、販売につながる見込み客との関係構築を強化することを目標として、サイト訪問時に積極的にポップアップを表示しEメールの登録数を伸ばそうとすることは、良い解決策のように思えるかもしれません。しかし、サイトの訪問者が迷惑に思い、離脱する割合が増えた結果、見込み客との信頼関係が逆に失われるかもしれません。再訪率や直帰率などの「健全性指標」を測定し、長期的に効果的な方法でEメール登録数を増やしていくよう注意していく必要があります。

 

Evaluated（評価する）

優先順位が変わると、目標が意味をなさなくなることがありますので、定期的に見直すことが重要です。
目標が現在目指すべきゴールを反映しているか、チームがその目標が間違っていないと信じているかを確認します。そして、もし目標がもはや重要でなく関連性を失っているのであれば、後回しにせず、すぐに廃止してください。そうしないと、チームは信頼せず、目標を真剣に考えなくなる可能性があります。
また、一連の期間において、何がうまくいっているのか、あるいはうまくいっていないのかを深く考える時間を設けるとよいでしょう。

 

Seen（見せる）

目標は忘れられがちなので、いつでも見れるようにすることがとても有効です。テレビ等の大型スクリーンを利用したダッシュボードに目標を大きく表示して、常にチームが自分の進捗状況を把握できるようにしましょう。

 

まとめ

目標を設定するときは、単にS.M.A.R.T.と考えるのではなく、
S.M.A.R.T. – A.S.S.E.S.（賢いロバ）と覚えてください。

注意！目標を設定するためのルールはありますが、それらを達成する方法にルールはありません。チーム独自の方法を見つけ、できるだけ創造的になるようにしましょう。

 

参考文献

Good Strategy/Bad Strategy by Richard Rumelt — a jargon-free guide that explains what strategy is and isn’t
Lean Analytics by Alistair Croll and Benjamin Yoskovitz — a practical guide on how to break your strategy into things that can be measured
Measure What Matters by John Doerr — case-studies from famous companies who’ve used OKRs for explosive growth
Practical Performance Measurement by Stacey Barr — if you go for KPIs, this is the ultimate guide along with the Measure Up blog
The Practice of Management by Peter Drucker — fundamental principles for management by objectives, with a great explanation of why teams should own their goals

©Geckoboard
Geckoboard とのライセンスに基づき転載。